Weiterbildung kostet Zeit und Geld. Ob sie im Arbeitsalltag ankommt, wissen viele Unternehmen trotzdem nicht. Das Kirkpatrick-Modell gibt Personalabteilungen ein Werkzeug an die Hand, um diese Frage zu beantworten – zumindest dort, wo sich Wirkung zählen lässt.

Es ist Dienstagmorgen, kurz nach neun, im Besprechungsraum eines mittelständischen Unternehmens. Auf dem Tisch liegen die Auswertungen der letzten Seminarwoche: durchweg gute Noten, viel Lob für die Trainerin, kaum Kritik. Die Personalreferentin ist zufrieden. Bis der kaufmännische Geschäftsführer eine einfache Frage stellt: „Und was hat sich seitdem verändert?“

Szenen wie diese spielen sich in vielen Personalabteilungen ab. Weiterbildungsbudgets werden jedes Jahr neu verhandelt, und mit ihnen wächst der Druck, ihren Nutzen zu belegen. Gemessen wird in den meisten Unternehmen aber vor allem eines: ob den Teilnehmenden die Schulung gefallen hat. Ob sie danach anders arbeiten, bleibt oft offen.

Ein Modell aus den 1950ern, aktueller denn je

Einen Rahmen für diese Frage lieferte der US-Wissenschaftler Donald Kirkpatrick bereits Ende der 1950er-Jahre. Sein Modell unterscheidet vier Stufen, die aufeinander aufbauen.

Die erste Stufe ist die Reaktion: Wie haben die Teilnehmenden die Schulung erlebt? Das ist der klassische Feedbackbogen. Die zweite Stufe fragt nach dem Lernen, also danach, ob Wissen oder Fähigkeiten tatsächlich zugenommen haben – messbar etwa durch einen Test vor und nach der Maßnahme. Auf der dritten Stufe geht es um Verhalten: Wenden die Beschäftigten das Gelernte im Alltag an? Die vierte Stufe schließlich betrachtet die Ergebnisse für das Unternehmen, also Kennzahlen wie Qualität, Umsatz oder Kundenzufriedenheit.

Die Logik dahinter ist einfach. Wer nichts gelernt hat, wird sein Verhalten kaum ändern. Und ohne verändertes Verhalten bleiben auch die Ergebnisse aus. Später ergänzte Jack Phillips eine fünfte Stufe, den Return on Investment. Für die meisten Personalabteilungen ist aber schon die dritte Stufe ein großer Schritt.

Wo es hakt: der Weg in den Alltag

Denn genau dort, beim Transfer, wird es schwierig. Verhalten am Arbeitsplatz beobachtet nicht HR, sondern die Führungskraft. Nachbefragungen nach acht oder zwölf Wochen gehen im Tagesgeschäft unter. Und häufig hat vor der Schulung niemand festgehalten, wo ein Team eigentlich stand. Ohne Ausgangswert lässt sich keine Veränderung zeigen.

Hinzu kommt ein grundsätzliches Problem: Viele Weiterbildungen werden gebucht, ohne dass vorher klar ist, was sie bewirken sollen. „Kommunikation verbessern“ oder „Führungskompetenz stärken“ klingen gut, lassen sich aber kaum überprüfen. Das Kirkpatrick-Modell zwingt dazu, diese Frage vor der Buchung zu stellen – und nicht erst, wenn das Budget schon ausgegeben ist.

Der Vertrieb als Testfeld

Besonders gut lässt sich das Prinzip im Vertrieb erproben. Kaum ein anderer Bereich erhebt so selbstverständlich Kennzahlen. Abschlussquoten, Gesprächszahlen oder die Zeit vom Erstkontakt bis zum Auftrag liegen meist ohnehin im CRM-System vor. Was anderswo erst mühsam erfasst werden muss, ist hier schon da.

Schickt ein Unternehmen sein Vertriebsteam beispielsweise in ein Sales Training, kann HR alle vier Stufen gemeinsam mit der Vertriebsleitung abbilden. Ein kurzer Fragebogen erfasst die Reaktion. Ein Rollenspiel vor und nach dem Training, bewertet nach denselben Kriterien, macht den Lernfortschritt sichtbar. Einige Wochen später begleitet die Teamleitung Kundengespräche und hält fest, ob die neuen Techniken tatsächlich genutzt werden. Und nach einem Quartal lässt sich die Abschlussquote mit dem Zeitraum davor vergleichen – idealerweise auch mit einer Gruppe, die noch nicht teilgenommen hat.

Ganz sauber ist auch diese Rechnung nicht. Saisonale Schwankungen, neue Produkte oder Preisänderungen beeinflussen die Zahlen ebenfalls. Eine gestiegene Quote allein beweist also noch keinen Schulungseffekt. Erst im Zusammenspiel mit dem beobachteten Verhalten auf Stufe drei wird die Aussage belastbar. Für HR ist das Beispiel trotzdem wertvoll: Es zeigt, wie Bildungscontrolling aussehen kann, wenn die Daten mitspielen.

Führung: Wirkung ohne Kennzahl

Ganz anders sieht es bei Führungskräftetrainings aus. Ob jemand nach einem Seminar besser delegiert, klarere Ziele setzt oder konstruktiver Feedback gibt, steht in keinem System. Unmöglich ist die Messung deshalb nicht. Sie braucht nur andere Instrumente.

Für die dritte Stufe bieten sich kurze Befragungen der Mitarbeitenden an, vor dem Training und einige Monate danach. Für die vierte Stufe können indirekte Indikatoren dienen: die Fluktuation im Team, Fehlzeiten oder die Ergebnisse der jährlichen Mitarbeiterbefragung. Diese Werte reagieren langsamer und hängen von vielen Faktoren ab. Einen exakten Wirkungsnachweis liefern sie nicht – wohl aber eine nachvollziehbare Entwicklung, die sich gegenüber der Geschäftsführung begründen lässt.

Klein anfangen, sauber messen

Wer Bildungscontrolling einführen will, muss nicht gleich das gesamte Weiterbildungsprogramm durchleuchten. Sinnvoller ist ein Pilotprojekt: eine wichtige Maßnahme, eine Fachabteilung, die mitzieht, und eine Führungskraft, die vor und nach der Schulung ein kurzes Gespräch mit den Teilnehmenden führt. Dieses Gespräch stärkt den Transfer in den Alltag und liefert ganz nebenbei die Daten für Stufe drei.

Ebenso wichtig ist der Datenschutz. Leistungsdaten einzelner Beschäftigter lassen sich nicht ohne Weiteres auswerten. Personalabteilungen sollten früh klären, welche Daten genutzt werden dürfen, und gegebenenfalls den Betriebsrat einbinden. In vielen Fällen reichen ohnehin Werte auf Teamebene.

Am Ende steht keine perfekte Messung, sondern eine bessere Antwort. Wenn der Geschäftsführer das nächste Mal fragt, was eine Schulung gebracht hat, kann HR mehr vorlegen als einen Stapel zufriedener Feedbackbögen. Darin liegt der eigentliche Wert des Kirkpatrick-Modells: Es macht Weiterbildung zu einer Investition, über die man sprechen kann.