Stress und Fluktuation im mittleren Management:
Was die Unternehmensleitung dagegen tun kann

Das Managen von ganzen Unternehmen oder einzelnen Abteilungen ist selbst bei bester qualitativer und quantitativer Personaldecke niemals eine Aufgabe, die sich sprichwörtlich von selbst erledigt. 

Das Mittelmanagement stellt allerdings diesbezüglich schon seit sehr langer Zeit einen Stressgipfel dar. Nirgendwo berichten mehr Manager von Überarbeitung, an kaum einem anderen Ort in der Hierarchie ist die personelle Fluktuation so groß. Diese Situation zu verbessern, ist im absoluten Interesse des Top Managements respektive der Geschäftsleitung. Doch wie lässt sich das bewerkstelligen?

Problemzone Mittelmanagement: Ein Überblick

Wohl jeder Personaler dürfte die – grob – dreistufige Hierarchie der unternehmerischen Führungsebene kennen:

  1. Das Top Management als oberste Ebene für die strategische Arbeit am Unternehmen im Rahmen der C-Suite.
  2. Das Mittel- bzw. Middle Management, um Vorgaben von oben in die Praxis umzusetzen.
  3. Das Unter- bzw. Lower Management als direkte und meist selbst anpackende Leiter einzelner Arbeitsgruppen; etwa Meister.

Das Mittelmanagement stellt hierbei die kopfstärkste Hierarchie dar. Doch woher kommt der seit Jahren medizinisch bewiesene Stress dieser Personengruppe? Es sind mehrere Faktoren:

  • Die vom Top Management aufgestellten Ideen und Visionen sind oftmals nur sehr schwierig praxistauglich umzusetzen.
  • Das Mittelmanagement ist eine „Sandwich-Position“, wodurch es sowohl Druck von oben als auch unten ausgesetzt ist. Die Hans-Böckler-Stiftung nennt es in einer Forschungsarbeit „Treiber und Getriebene“.
  • Top- und Lower Manager und herkömmliche Mitarbeiter sind oft jeweils kollegial zusammengehörige Gruppen. Mittelmanager hingegen leiten in der Regel einzelne Abteilungen, wodurch sie weniger direkten Kontakt miteinander und somit zu Personen „auf Augenhöhe“ haben. Für sie gibt es deshalb oft niemand Internen, mit dem sie sich entspannt über den Beruf auslassen können.
  • Im Middle Management sind Aufstieg und Fall immer im Blick. Wegen beidem machen sich viele Mittelmanager oftmals zusätzlichen Druck.

Demgegenüber steht ein zentraler Grund, warum Unternehmensleitungen den damit einhergehenden Stress und die Fluktuation möglichst unterbinden sollten: 

Mittelmanager sind durch ihr Aufgabenprofil Alleskönner

Sie kennen die praktischen Realitäten und Notwendigkeiten des Betriebs ebenso wie sie oft als einzige im Unternehmen die visionäre Weitsicht des Top Managements verstehen. 

Eine Gruppe erfahrener, leistungsfähiger und zufriedener Mittelmanager ist für einen CEO ein unverzichtbares Asset und ein Bindeglied, ohne das in der Praxis nichts funktioniert. 

Doch wie lässt sich diese Position im Unternehmen in jeglicher Form angenehmer gestalten?

Anheben des Gehalts über die Pflichtversicherungsgrenze

Monetäre Zuwendungen allein haben auf der Ebene des mittleren Managements längst nicht denselben Status wie in den darunterliegenden Ebenen. Hier sind nicht zuletzt die Ergebnisse des Sozio-oekonomischen Panels recht eindeutig: Bereits bei Monats-Nettogehältern im 2.000-Euro-Bereich lässt sich durch mehr Gehalt die Zufriedenheit nicht mehr signifikant steigern.

Trotzdem sollten Führungskräfte über mehr Geld für ihre Mittelmanager nachdenken. Genug, um diese über die Pflichtversicherungs- beziehungsweise Jahresarbeitsentgeltgrenze zu hieven (2022: 64.350 Euro brutto, 5.362,50 Euro brutto monatlich).

Der Grund: Dann steht der Weg offen in die private Krankenversicherung (PKV). Diese offeriert zahlreiche Leistungen, die weit über das Gesetzliche hinausgehen. Darunter beispielsweise Stressmanagement in all seinen Facetten, Sportprogramme und dergleichen. Daher sollte die Unternehmensleitung das Mittelmanagement sogar zu diesem Übertritt motivieren – es ist eine Investition in die Firma.

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Druck von oben reduzieren

Viele Top Manager agierten einst selbst „im Mittelfeld“, haben aber häufig vergessen, was diese Position so anstrengend macht. Oftmals fehlt daher das Verständnis für die teils große Diskrepanz zwischen den eigenen Visionen und dem Aufwand, diese praxistauglich umzusetzen. Dementsprechend wird dem Mittelmanagement häufig viel vermeidbarer Druck gemacht und eine Erwartungshaltung aufgebaut. Teilweise mischen sich ehemalige Mittel- und jetzige Top Manager sogar selbst in dieses Business ein. 

Derartiges sollte unbedingt unterlassen werden. Unternehmen mit guter HR-Abteilung haben durch Recruiting und andere Maßnahmen die bestmöglichen Leute ins Mittelmanagement gehievt. Dementsprechend sollten diese ihre Leistung abliefern können, ohne zusätzlichen Druck zu bekommen. Leistung einzufordern, ist ein wichtiger Motivator, muss aber immer realistisch bleiben.

Sinnstiftend agieren und vermitteln

Mittelmanager führen zwar ganze Abteilungen oder Ressorts. Je nach Unternehmensgröße sind jedoch selbst diese nur kleine Steine in einem großen Mosaik. Dadurch sind viele Vorgaben aus dem Top Management oftmals nicht nachvollziehbar, weil der Blick auf das Gesamtbild fehlt.

Hier ist Transparenz ein echter Schlüssel für mehr Motivation. Das heißt, es sollte einen regelmäßigen und umfassenden Austausch zwischen Top- und Middle Management geben, bei denen Ziele glasklar und verständlich vermittelt werden. Am besten wird das als größere Veranstaltung für das gesamte Mittelmanagement gestaltet – dadurch wird nebenher die Kollegialität dieser Gruppe gefördert.

Infights konsequent unterbinden

Ein guter Mittelmanager muss immer ehrgeizig sein. Für viele lautet das Ziel deshalb Top Management. Das allein ist kein Problem, sorgt es doch für eine gute Motivation. Schwierig wird es jedoch, wo zwischen einzelnen Mittelmanagern echte Konkurrenzkämpfe entstehen.

  • Einerseits lenken diese von der eigentlichen Aufgabe ab und schaden somit dem Unternehmen;
  • andererseits sorgt das für unnötigen Stress und Zwist, dadurch Stress und Unzufriedenheit. 

Firmenleitungen tun deshalb gut daran, derartige Infights kategorisch zu unterbinden und sie keinesfalls als Leistungsmaximierung zu fördern: Etwas Konkurrenz unter Kollegen mag gut sein. Auf diesem Level kippt sie jedoch häufig ins Persönliche und schadet deshalb nur noch auf verschiedensten Ebenen.

Übrigens sollten Top Manager es deshalb auch unterlassen, vor einer Entscheidung Details zu Beförderungen, Projektverteilungen und Ähnlichem in das Mittelmanagement durchzustechen.

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Maximale HR-Leistung bei der Postenbesetzung

Die Beförderung ins mittlere Management ist oftmals eine Art Belohnung für jahrelange gute Leistungen in darunterliegenden Positionen. Und natürlich haben solche Menschen, da sie den Betrieb und die Abteilungen lange kennen, tatsächlich einige Vorteile auf dieser Position.

Das Problem daran ist jedoch folgendes: 

Nicht jede gute Fachkraft ist automatisch eine ebensolche Führungskraft

Vielen fehlt es zumindest an jeglicher Qualifikation für Führungsaufgaben. Das ist in dieser Gruppe von Mittelmanagern sogar der Hauptgrund für Stress: Einerseits müssen sie die erwartete Leistung liefern, andererseits müssen sie sich dazu fortbilden – je nach Anforderungsprofil kaum zu bewältigen.

Prinzipiell stehen deshalb nur zwei Möglichkeiten offen:

  1. Es werden konsequent nur Externe für das mittlere Management angeheuert, die bereits Management-Erfahrungen haben.
  2. Wenn Interne befördert werden, müssen sie zunächst ausreichend Zeit bekommen, sich zur Führungskraft fortzubilden, bevor sie in die Abläufe integriert werden – Mittelmanagement mit allem, was dazugehört, erlernt sich nicht in einigen Tagen durch eine Mischung aus Zusehen und Learning by doing. 

Gänzlich wird sich der Stress in dieser Sandwich-Position niemals vermeiden lassen. Aber mit geschicktem Vorgehen auf einen Wert reduzieren, der für alle Beteiligten erträglich ist und die Fluktuation gering hält – denn mit jedem scheidenden Mittelmanager geht wertvolles Firmenwissen aus einer sehr hohen Leistungsebene verloren.

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